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一个中国自主品牌汽车的领跑者，如何冲破市场乌云？如何在否定中超越？

 

 

文 | 本刊记者 马吉英   编辑 | 袭祥德   摄影 | 邓攀

【《中国企业家》】21世纪的第一个十年，中国自主品牌汽车企业度过了成长的黄金期。中国车作为“中国制造”的一部分开始初显威力。借助政策东风、地方扶持、市场空白以及模仿和生产的中低端乘用车，自主品牌席卷中国城市和乡村市场，从零开始站上了600万辆的销售规模。

进入2011年，这条上升曲线却陡然下降。随着政策的转向、竞争的加剧、需求的提升，以廉价著称的自主品牌汽车市场空间持续萎缩，市场份额不断降低。更要命的是，不断变幻的车型、凌厉的营销降价、民族大义的求救呼喊，自主品牌的这些传统招术正在一一失灵。

面对政策与市场变局，自主品牌的竞争力在合资品牌面前几乎土崩瓦解，应对乏力。

“从2000年到现在，基本上行业不景气的时候，自主品牌的下滑会比行业平均水平要快，抗经济周期的能力要弱。”LMC亚太区汽车市场预测总监曾志凌说。

这样的局面并非没有征兆，自主品牌试图改变低端低价的品牌形象已持续数年，但遇到的难度与障碍也是空前的。2011年，一系列向上演进的努力接连碰壁：奇瑞高端战略受挫；比亚迪销量大幅下滑，利润暴跌；吉利并购沃尔沃遭遇财务挑战。昔日的自主品牌三驾马车，家家有本难念的经，而且事关下一个十年的生死存亡。

与2010年高达30%多的增速相比，2011年汽车市场的增幅可能不到5%。当前进的脚步戛然而止，未来与方向又一次显得遥不可及。“自主品牌在这十年中上得很快，实际上是搭便车了，并不是我们的能力提高这么多，主要是大势太好了。”奇瑞汽车股份有限公司（以下简称奇瑞）董事长兼总经理尹同跃向《中国企业家》描述着自己的反思与焦虑。

转型——这个过去几年每次面临危机便不断被提及的字眼，让许多人味同嚼蜡，却又不得不再次宣誓。

总部位于安徽芜湖的奇瑞汽车是转型路上的老角色，尽管2010年这家地方国企销售了接近70万辆汽车，连续扛了十几年的自主品牌大旗，却是亏损运营，内忧外患不断。

2011年，安徽省、芜湖市政府以及董事长尹同跃决心把奇瑞推进“手术室”，通过一系列变革让奇瑞脱胎换骨，“过去我们也提转型，但没有真转。”尹同跃辩解说。

在自主品牌汽车发展的前十年，创业者们大都认为，中国最弱的就是汽车研发能力。殊不知，研发所依赖的技术支撑体系，高效而科学的制造系统，前瞻而强大的品牌塑造能力，同样是跨国汽车企业的坚船利炮。现在，自主品牌必须补上这一课。

不管奇瑞转型成功与否，眼下奇瑞为走出困局所做的种种努力，都将成为中国汽车自主品牌寻求突破的难得剪影与标本。

在这个过程中，自主品牌与合资品牌、自主品牌与跨国公司的关系也得到了新的阐释和想象。

12月的安徽芜湖，天气冰凉似水。但尹同跃的心里却并不平静。身为奇瑞汽车的掌门人，他看起来心事重重，以至于说话的声音有时都低得无法听清。

在他背后200万平方米的土地上，是高低参差的厂房，以及由3万余名员工组成的奇瑞汽车王国。2010年，奇瑞年销量达到68万辆，这家成立于1997年的年轻公司，从当时8亿资产，发展为资产总额达到434亿规模的企业，并已经连续十年蝉联中国自主品牌汽车销量第一，连续八年成为中国乘用车出口第一。

“汽车是一本书，这本书越读越厚，过去我们是浅薄了些。”此刻的尹同跃与十年前相比判若两人，十年前初生牛犊不怕虎，此刻则对汽车行业满怀敬畏。

过去几年中，奇瑞依靠着让人眼花缭乱的中低端车型保持着狂飙突进的增长速度，用规模博取了市场地位。对于规模的过分追求一直让奇瑞饱受争议，更让股东不安的是，奇瑞看起来已经偏离了盈利轨道。公开数据显示，在最近几年，如果除去数亿元的政府补助，奇瑞是亏钱的。今后应该以什么样的模式发展，是尹同跃每时每刻思考的问题。

2011年，奇瑞面临的形势更加严峻，市场销量不但没有增长，甚至略有下滑。按照全国乘用车市场信息联席会的公开数据，1－11月奇瑞的销量下滑了1.9%；当然,下滑最快的是比亚迪（15.4%）,它加剧了人们对自主品牌前途的忧虑。

按照往年的思路，奇瑞应该会在2012年到来之际连续推出几款新车型，刺激市场销售，然后通过降价促销扩大战果。不过，这样的事情并没有发生（只在12月推出了一款高端产品瑞麒G3）。

事实上，从2010年下半年开始，奇瑞就集中砍掉了一大批车型项目，数量之多令人侧目。它所引发的对奇瑞“不利”的一个连锁反应是，以江森自控（芜湖）汽车饰件有限公司为代表的一批奇瑞零部件供应商正在与奇瑞商讨赔偿事宜。原因是，众多配套商已经为此投入了不少成本。

收缩聚焦、逆势而行，这是奇瑞向外界释放出的一个新的转型信号。而从2010年下半年开始，一场更大范围内的调整措施已经在奇瑞内部紧锣密鼓地展开。其核心则是从追求规模转向追求效益，转向建立一套规范严格的研发体系，开发出与以往完全不同的精品车型，从而推动奇瑞品牌整体向上；与此相应，从公司战略、人力资源体系、生产体系、供应链、品牌规划等都酝酿着深刻变化。

当此之时，尹同跃的角色也在发生微妙的变化。2010年下半年，履历丰富的郭谦升任常务副总经理，成为名副其实的二把手，负责具体的变革工作，而尹同跃则倾向于考虑战略层面的事务。

尹同跃正有意减少公开露面的次数。在有限的几次公开场合，他呈现的也是反思和自我检讨的姿态。出生于1962年的他已是知天命的年纪，满头已是掩不住的白发，但工作强度跟创业时相比有增无减，太多事情让他放不下，也不甘心。

“自主品牌总是‘被悲观’，”他顿了一下，接着说道，“我们觉得悲观是好事。中华民族有种悲观情结，只有在最困难的时候才能迸发出民族激情，我们国歌也这么唱的。”他边说边用手拍打着桌上的一个石头盆景，像是在为自己打气。

然而，一个组织的行为方式发生实质性改变难度巨大，如果不遵循一套严格的反省与修炼流程，变革就永远只是领导人的一种意愿。

“靶子”G3

郭谦比尹同跃小两岁，跟尹同跃差不多高，但看上去却瘦得多。他曾先后在一汽、北汽和大众中国担任要职。在尹同跃看来，郭谦是“非常全面的一个人，做事情的高度、逻辑性都很强，而且毅力很坚定。”

与郭谦对话是对记者的考验。任何问题都可被他迅速化解到其他人身上，极少给出直接的答案，或者干脆选择沉默。

但沉默不代表无为。瑞麒G3上市的历程，以及随后大刀阔斧的清理研发项目，让郭谦在不少奇瑞员工的心目中留下了专制的印象（他本人对此表示委屈）。2011年12月12日，许久不推出新车型的奇瑞打破了往日的沉默。这一天，瑞麒G3上市，按照原先的计划，时间应该是在一年前。

时任奇瑞汽车工程研究总院副院长的沈浩杰是G3项目的负责人。他告诉《中国企业家》，如果按照奇瑞以往的标准，G3一点也不落后，但2010年质保部却出乎意料的给G3打出了较低的分数。

其实，真正不满意的是刚刚出任奇瑞常务副总经理的郭谦，以及新任奇瑞研发部门负责人的陈安宁。两人都在合资公司与跨国企业有着丰富的经验。

沈浩杰被郭谦和陈安宁找去谈话，“你在国外都五六年的工作经历了，你应该知道别人的标准是什么样的！”郭谦对沈浩杰说。2000年，尹同跃在一次车展上找到从法国回来在某国内车企工作的沈浩杰，第二年沈就加盟奇瑞，一待就是十余年。

在郭谦眼里，沈浩杰是一个“知道外面的世界是什么样子”的人，有着丰富的产品开发经验。但沈浩杰交出的作品却让他无法接受。按照新的研发要求，奇瑞不能跟以往的研发水平相比，而要对标行业内最高水平，甚至是那些在国外畅销的进口车型。G3被当成了练习的靶子。

如果单纯去考察自主品牌汽车企业的技术实力，奇瑞不吝投入的姿态令人印象深刻。奇瑞拥有两个发动机厂、一个变速箱厂，众多汽车研究院和庞大的研发队伍，并在2010年投入使用了投资达15亿元的试验技术中心。

在记者到达芜湖的当天晚上，奇瑞汽车总经理助理金弋波便引领记者参观其试验中心汽车碰撞安全实验室。联想到自主品牌企业今年以来遭遇的困难，奇瑞很明显希望以技术实力提升形象与品牌。但问题在于，在技术实力向卓越产品转化的过程中需要足够的时间积累，并建立完善的支撑体系，奇瑞正是在此遇到了瓶颈。

拿2009年上市的QQme这款车来说，由于决策的冲动、对市场缺乏分析，造成了高成本和低销量，年销量不足百辆。按照这样计算，卖6000年也赚不回来本。接二连三的产品失误背后，怎么可能不亏损？而这呈现给外界的感觉就是，“奇瑞的产品线有点失控了。”《美国汽车新闻·中国》执行主编杨坚说。

实际上，尽管奇瑞曾引入过不少研发方面的人才，但整个研发流程、节点和体系的提升不是一个简单的过程。奇瑞汽车工程研究院副院长解保新对此深有体会，他拿出一份全英文的汽车研发流程给记者看，而几年前这份东西即使是与研发部门的部长们讨论，几乎没人能坐下来看明白。

后来，许多人掌握了汽车研发的全部流程，但在从逆向研发到正向开发的转变中，执行又成了新问题，“由于我们的很多基础没有，经验不足，结果有的流程就被跳过去了。”解保新说。

在奇瑞管理者的转型计划中，研发无疑成为了重中之重。陈安宁希望改变某些传统做法，建立更加规范的研发体系，依靠体系的力量造出好车。他发现，如果拿出发动机、变速箱乃至车身、底盘，奇瑞每个单项都很不错。他的任务是，如何培养一个整体的、深度的系统集成能力，让每款车的研发决策更科学，回报率更高，“很多金子，怎么把它炼成一个金块？”陈安宁说。

为此，奇瑞做了一套回报预测的流程和体系，希望由此能改变奇瑞在研发上粗放式的管理方式。“我们不是简单地说，投太多了，减少投入。而是要保证健康地投入，更负责任地投入。”陈安宁说。

在他看来，奇瑞之前的产品质量常被诟病，并不意味着奇瑞的研发水平一无是处。“我们现在做的工作就是把过去十年奇瑞积累的研发经验，做更好的开发、集成、组合，使整体的可靠性和质量比以前有大幅度的提高。”郭谦也认为，在这方面，G3也算开了个好头 

奇瑞把部分希望寄托于“新合资模式”造车

 

自除流弊

在G3推迟上市的背后，奇瑞研发体系更宏大的变革已经和正在发生着。一直以来，外界最熟悉的就是奇瑞“多生孩子好打架”的研发传统。奇瑞的研发团队约有6000人，但同时研发的车型一度超过100款。

尽管资源与能力上的捉襟见肘已逐渐暴露，但对于现有研发车型毫不留情地砍掉不是每个人都下得去手的，每一款研发车型不管质量如何，都凝聚了员工和团队的付出与感情。但是，100多款车型所消耗的资源和可能造成的损失，奇瑞已没有办法再承受。

从2010年底开始，正在研发的一款款车型开始被陆续砍掉，最后保留的车型数量只有原来的一个零头。

虽然对于转变的必要性，大家之前已经有过思想沟通，但真的行动起来，那些项目被停掉的人就像被割了肉一样疼，没有不哭的。不少人在项目停掉的第二天就交了辞职信，“那种挫败感是巨大的”。就连尹同跃也承认：“砍项目对我来说也很痛苦。无比痛苦。”

有的研发高层在理性上理解公司的决定，但感性上还是忍不住跑到郭谦的办公室说情。

“能不能别砍（项目）了，人都要走光了。”该高层说。“难道你不执行公司的决定吗？”郭谦一句话就把此人堵了回来。

时过境迁。那些走掉的人现在已经在别的企业拿着高薪，但提起当时的情景，他们也表示了理解。“有些产品保证不了投入，保证不了资源，市场也不看好，干也是个死。”

奇瑞下一步的目标是资源整合，通过聚焦资源与投入，真正把车的质量品质做上去。但是在车型被陆续砍掉后，数千名研发人员通过何种方式聚在一起就成了新问题。经过奇瑞经管会的讨论，奇瑞决心将原有的各自独立的研发机构进行大调整，拆除横向的壁垒。

在此之前，奇瑞研发部门主要是由几大乘用车研究院组成，每个研究院都有多个整车项目同时进行，底盘、内饰、电控等专业人员分散在不同的项目组中。这样做的好处是速度快，但缺点也很明显。由于互相之间缺乏沟通，往往导致研发过程中同样的错误重复发生。就连配套商都抱怨说，跟奇瑞的不同项目组的合作，像跟几个公司在合作，因为每个项目组的流程标准和领导风格都不相同。

2011年10月，矩阵式的研发体系架构浮出水面。奇瑞将原先分散在各个项目组的专业人员集中，成立底盘、内饰等专业院，不同的专业院归属于技术中心。与此同时，设立开发中心，负责不同的项目开发，项目总监跟着项目走，与不同的专业研究院对接。

“变化还是蛮大的，集中在一个项目，特别是在重点项目上工程师的资源成倍增加。对细节深入的程度，现在开展一个项目和过去大不相同。”郭谦自信地对《中国企业家》说，按照全新思路做的车在2013年将会上市，“车的品质和口碑将远远好于现在。”

对奇瑞来说，研发体系的调整只是第一步。这些年来，奇瑞的规模迅速膨胀，粗放分散的管理模式却一直沿用至今，各个部门之间存在一定隔阂。  

尹同跃最不愿见到的就是外界认为奇瑞的转型又是一句口号。必须统一思想。

“战略不是个别领导的思想，战略必须要变成一个管理群体的思想。大家经过讨论形成的思想，才是这个企业的思想。”郭谦说。

为此，2011年9月份，奇瑞内部召开了一个170多人的中高层战略讨论会。170多人被分成7组，围绕产品质量、以人为本、企业文化、品牌战略、用户至上等7个领域进行讨论。一个组发完言之后，另外六组抽签选出三组，对其进行点评。这么大规模的战略研讨会，在奇瑞发展史上还是第一次。

为了保证头脑风暴的效果，郭谦特意挑选了一位善于调动情绪的主持人。他最担心的是，大家都闷着头不发言，或者说的话瞻前顾后，无关痛痒。果然，第一次会的效果不太好，“反响不是特别强烈，有人还觉得有点负担。”郭谦回忆。

但等到11月份召开第二次会议时，讨论的热情明显被调动起来。有的组连续几次没有被抽到发言机会，说“不行不行，我们的意见一定要表达出来”。在郭谦看来，“等到第二轮结束，把大家的评价收集起来，基本上这个领域的方向和主要问题就比较清楚了，大家所讨论的问题和方向在不断靠拢。”

由于年底的工作比较多，加上春节假期，郭谦将第三次讨论安排到了2月份。没想到有人站出来对这个时间安排表示不满：“你怎么一脚给支到2月份了？”

与此相配合，奇瑞内部开始大张旗鼓地宣传转型，探讨转型，内报内刊刊登领导与员工的转型思考，试图通过企业文化的力量让三万余名员工都支持转型、认同转型、参与转型。

而更让尹同跃、郭谦惊喜的是，这些聚在一起的中层干部如此热爱奇瑞，对奇瑞的优势和劣势都有着精辟的想法，部门之间的隔阂不过是一张“窗户纸”，一捅就破了。至此，转型的声势和氛围已经初步具备。

体系重构

研发体系酝酿调整的前后，奇瑞人力资源与生产体系也在谋划着改变。2011年7月，前康明斯发动机人力资源负责人刘一民加盟奇瑞，担任人力资源部部长。刘一民的任务很明确，建立一套全新的人力资源体系支持奇瑞的战略转型。

他不仅要考虑人力资源整体战略与定位，更要考虑对员工的开发，对干部的培养，如何使员工真正做到安居乐业，而这些都必须形成一套科学而现代化的体系。

刘一民有着20多年跨国公司的工作经验，位至跨国公司中国区人力资源总监。用他的话说，“在外资企业也算是做到头了”。以他的级别，每天工作十一二个小时已经是很辛苦了，但加入奇瑞五个月，他每天的工作时间在16个小时左右。“体力、精力上的付出是空前的”。更让他内心为之震动的是，他发现尹同跃的工作时间跟他差不多，甚至只多不少。

过去的五个月中，刘一民已经将人力资源体系的整体改革方案上交到经管会讨论，并且获得了不错的反响。他不仅要考虑如何建立一套完备的人力资源战略，更要考虑如何将人力资源的战略与企业发展战略结合起来。

“以往人力资源只能维持事务性的运作，比如发工资、招聘。”刘一民说，而这带来的直接后果就是员工对公司的满意度不高。

上任后，刘一民向员工发放了4000份问卷，其中有一个最核心的问题是：把各种因素考虑在内，你对企业满意吗？结果是，只有60%多的员工给出了满意的答案。

“我认为比较低，”刘一民使劲揉了揉太阳穴，接着说，“一个健康的企业，不管是外企还是国内企业，满意率都应该在80%以上。”他之前任职的外企这一比例是90%。

“人事部不是一个衙门，”他说，“三万名员工都是我们的客户。”为此，他专门设了一个战略合作伙伴经理，专职跟一线员工和部门去对接，了解需求，组织资源，解决问题。他还把原来的干部管理科改名为员工和组织发展科，以更好地跟市场对接。

这些还只是他上任五个月的初步成果。实际上，他的脑子里充满了“为什么”，可见奇瑞的人力资源现状与他的预期相差之大。比如，为什么不允许工人“二进宫”？公司在员工福利上花了很多钱，为什么不把这些建成系统

人力资本是一家公司的核心资源，任何一项调整都牵一发而动全身。所以，早在加入奇瑞之前，刘一民就要到了“尚方宝剑”，直接跟公司的最高管理层汇报工作。

“我要看到你变革的决心有多大？如果你的决心不大，就是走个过场，我觉得我自己的价值就实现不了，那我就不必了。”刘一民说。

与刘一民相比，奇瑞乘用车公司总经理余久锋身上也不轻松。余曾是南京菲亚特的CEO，一年前加盟奇瑞。对奇瑞来说，要生产出高质量的产品，不仅需要出色的研发体系，一套规范的人力资源体系，高效且低成本的生产系统同样是重中之重。

尹同跃看重的正是余久锋在生产制造领域的丰富经验。曾经在合资公司的任职经历使得余久锋既熟知外方的运作经验，也在业内积累了丰厚的人脉。对急于向合资品牌看齐的奇瑞来说，这些都是可以用在刀刃上的资源。

他面对的是奇瑞的生产领域，包括六个工厂、零配件物流部、出口包装中心、安保部、生产管理部等诸多板块，涉及的人数有一万五千余人，占奇瑞总人数的50%。

很长时间里，奇瑞的生产管理和制造系统都是自己探索出的一套流程与规范。现在，尹同跃与郭谦希望奇瑞的制造系统能够展现出竞争力，向合资企业与跨国公司的水平看齐。

制造系统的事情千头万绪。根据行业共性和奇瑞自身特点，余久锋把制造领域分成了相互独立又相互关联的11个模块。看得出来，这不是一项容易完成的工作。“这花了我很大的心血。”他重重地拍了拍那个写着11个模块的文件夹说。这11个模块包括均衡生产、效率模型、生产启动、出口包装能力、能源管理、物流管理等。

说的直白一点就是，余久锋要为奇瑞生产系统注入一套管理体系或者方法，而且要建立一支能支撑这一切的团队。

举个例子，奇瑞以前衡量生产效率的指标是人均产量，在余久锋看来，这并不科学。“人均产量的结果有可能是过度加班造成的，比如说让工人连续工作10几天，一天工作18个小时或者12个小时，人均产量也会高，但这种高不一定是好事。真正的行业管理应该用HPV去控制它。”

HPV即造单台车生产所需工时。按照这个指标来衡量，合资公司的效率要比奇瑞高20%。按照余久锋的估计，基本上要花六年工夫，奇瑞才能达到合资公司的水平。

余久锋感到，奇瑞的干部太年轻了，而且多数是随着奇瑞发展成长起来的，他们并不知道外面的世界、行业的水平究竟是什么样子。于是，他定时将骨干员工组成小分队派出去调研。

“自主品牌能否成功将取决于我们能否实现真正的自主创新—不仅在产品层面，更主要的在于体系创新。”罗兰贝格大中华区副总裁沈军告诉《中国企业家》，自主品牌应在体系全局的高度，认真思考和探索高效运行的“低成本造车”理念和管理模式。

品牌突围

奇瑞最近公布的一个好消息是，虽然销量下滑，但2011年前11个月，其累计销售额已达387.5亿元，同比增长22.73%；原因在于产品结构的变化，瑞虎、A3、奇瑞E5、风云2，以及瑞麒系列等精品车型的销量占比，从2009年的46.3%提升到2011年的55%以上。

“中国汽车市场已经进入品牌营销阶段，但品牌的积累不是一朝一夕的事，企业必须脚踏实地去做。”民族证券汽车行业分析师曹鹤对《中国企业家》说。

2009年，奇瑞曾高调宣布多品牌战略，除了奇瑞之外，新增加瑞麒、威麟、开瑞三个品牌，销售渠道也随之实施分网策略。每个品牌定位不同，通过品牌数量的增加，达到市场份额增长和品牌升级的双重目标。但由于内部资源支撑不够和对外部市场环境的判断失误，多品牌战略被证明走不通。2010年下半年，瑞麒品牌负责人杨波挂冠而去。2011年上半年，威麟事业部也被取消。

而同时，其它自主品牌车企的追赶也让奇瑞感受到了空前的压力。吉利汽车2010年收购沃尔沃汽车的大手笔从整体上提升了吉利的品牌形象，另一家民企长城汽车的市场销量更是逆市飙升，大有“黑马”之势。“现在你会发现，连长城在质量上和口碑上可能都快超过奇瑞了，这就可怕了。”一位奇瑞高层不无忧虑地说。

尹同跃也在反思。“我们要做品质、做品牌，但怎么做品牌？品牌的基础是什么？应该是好产品。”尹同跃对《中国企业家》说，“把产品做好是很难的一件事情。过去大家嘴上说转型，但公司的架构没有随之改变。”

在尹同跃看来，“品牌”已经超越了工程师的语言，是一种跨界，是一种生活方式的定义，是生活方式的汇集，是文科语言。

掌握“文科语言”并不容易。眼下，奇瑞正聘请罗兰贝格咨询公司，对之前的品牌策略重新梳理，并将在未来制定出完整的品牌发展规划。尹同跃的初步想法是，让奇瑞品牌不断往上走，做成中国的大众或者丰田；旗云品牌则往运动方向发展，与奇瑞“平行”，类似于现代和起亚的关系。瑞麒则会在奇瑞旗下，延续其高端的定位。不过，在最终的品牌战略发布前，这些想法仍有调整的可能。与此同时，奇瑞也频频传出合资“绯闻”，最近被广泛关注的是斯巴鲁和捷豹路虎的合资。

自主、引进之外，奇瑞还为其品牌提升祭出一支“奇兵”，那就是观致汽车。2011年11月28日，观致汽车（英文名Qoros）举行了揭牌仪式。观致汽车前身即注册成立于2007年的奇瑞量子汽车有限公司，其外方股东是美国量子公司的控股母公司以色列控股集团（Israel Corp. Group）。虽然也是合资造车，但奇瑞的合作方是一家私人投资集团，并无实际造车经验，旗下仅有一家公司研发电动车。与前面自主品牌转型升级的一系列探索相比，观致汽车更像是外挂在奇瑞母体上的一块“试验田”。

在具体的品牌运作思路上，奇瑞也从其它跨国公司那里找到了参照，那就是类似于大众与奥迪、丰田与雷克萨斯。尽管对于奇瑞品牌与瑞麒品牌，尹同跃也曾经做过类似的对比，但对于观致汽车，这种区别被界定得更为明显。

在这家新公司里，有着与奇瑞完全不同的高管团队，堪称豪华—原德国大众汽车北美公司执行副总裁石清仁（Volker Steinwascher）将出任合资公司副董事长。同时，原宝马MINI设计总监何歌特（Gert Hildebrand）任观致汽车的首席设计师。唯一在观致汽车能见到的奇瑞面孔是郭谦，他的职务是董事长兼总经理。除此之外，它还有独立的销售渠道、位于常熟而非芜湖的全新工厂，以及位于上海的研发中心。郭谦甚至拒绝在观致汽车的采访现场谈论有关奇瑞的话题。

这一切努力能否成功，都要等到2013年及其以后的产品面世后得到证明。

“首先是产品力，才有品牌力。观致现在连车子都没有，何谈品牌？”LMC亚太区汽车市场预测总监曾志凌说。

但尹同跃的态度则是：“好饭不怕晚。任何时候只要有好的东西，就会有好的市场表现。”

他的乐观曾在奇瑞历史上得到应验。

金弋波对2001年的一个场景记忆犹新。2001年1月3日，为了取得生产资质，奇瑞委身上汽集团。当时召开了一个经销商大会，还举行了一个发车仪式。在生产了整整一个礼拜后，攒了100辆车，由8辆卡车组成的车队运出了厂区。在场的奇瑞员工激动得热泪盈眶。

尹同跃对时任销售公司总经理的金弋波说：“老金，以后我们每天都要往外发这么多车。”听起来这像是一个承诺，更是一个目标。

“怎么可能？！”金弋波心想。他发愁的是，要是真有那么一天，这些车的物流怎么解决？怎么卖？卖给谁？

但是没过几年，尹同跃的话就变成了现实。在金弋波的记忆里，销售最高峰的时候，奇瑞曾经一天发出去6500辆车。回首过往，他唏嘘不已。

十年后，规模已不再是奇瑞面临的头号难题，转变之前近乎“野蛮生长”的发展方式，向“正规军”们看齐，成为摆在尹同跃和创业团队面前的新挑战。此时，郭谦、陈安宁和刘一民等新鲜血液的加入，或许给尹同跃提供了部分答案。他们有些像美国商业史上的第一团队“蓝血十杰”，经受过专业训练，经验丰富且目标明确。这会是奇瑞“全新时代”的开始吗 

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